Suporte filosófico de Platão para indicar a convicção do fracasso de um novo gestor de Help Desk e Service Desk
Disse meu psiquiatra certa vez:
“- Roberto, o Diabo é velho, e é sabido por que é velho”.
Ou seja, por que muito já viveu e reconhece as mesmas situações que conduziram ao insucesso, ele identifica o brotar de uma nova e seu funesto destino.
E como já estou meio velho, posso também criticar o novo gestor (menos me considerar um diabo, haha).
A situação é a seguinte: o sujeito é contratado para supervisionar o departamento de suporte da empresa por que o antigo gerente não conseguia fazer “a coisa andar”. Não tinha métodos e, se os tinha, frustrava a corporação por não conseguir convencer seus funcionários a segui-los ou uma barafunda de explicações.
A caverna de Platão
Essa é uma das passagens mais famosas da obra de Platão. Você compreenderá como ela é importante na medida em que ela explica por que as pessoas fazem as coisas do “jeito que sempre foi assim”. E por que elas se abstêm de buscar novas formas de atuar que poderiam ser mais benéficas e trazer maiores resultados (às vezes até causando indignação no gestor por sua falta de iniciativa).
Esse trecho foi extraído da obra História da filosofia de Bryan Magee:
Imagine, diz ele, uma grande caverna ligada ao mundo exterior por uma passagem longa o bastante para impedir que qualquer luz do dia penetre na própria caverna. Olhando para a parede do fundo, com as costas voltadas para a entrada, está uma fila de prisioneiros. Não só seus membros estão acorrentados como também têm seus pescoços presos, de modo que não conseguem mover as cabeças e, portanto não podem se olhar um ao outro. Aliás, não podem ver nenhuma parte de si mesmos. Tudo o que podem ver é a parede à sua frente. Têm estado nessa situação por toda a vida e não conhecem nada mais.
Na caverna, atrás deles, há uma grande fogueira. Sem que eles saibam, existe uma mureta da altura de um homem entre eles e a fogueira; e do outro lado dessa mureta há gente passando constantemente de lá para cá levando coisas em suas cabeças. As sombras desses objetos são projetadas na parede em frente aos prisioneiros pela luz da fogueira, e as vozes das pessoas que os carregam ecoam sobre a mureta e chegam aos ouvidos dos prisioneiros.
A inferência que Platão sugere com essa alegoria é que para estes prisioneiros, seria natural supor que tais sombras constituíssem a realidade para os mesmos. E essa realidade é o resultado da experiência que eles têm dela.
Se algum deles conseguisse soltar-se de suas correntes, mover seu corpo já seria algo doloroso e olhar diretamente para a fogueira causaria incômodo e desconforto. Buscaria ver novamente sua tradicional parede, que é a realidade que consegue “entender”. Se arrastado para fora da caverna, ficaria atônito e demoraria até entender qualquer coisa.
Pior ainda se retornasse à caverna e tentasse explicar a seus colegas prisioneiros tudo aquele que vivenciara solto das correntes, pois estes não o compreenderiam, pois só têm como referência ecos e sombras.
A conclusão a qual Platão nos oferece é que a nossa experiência direta não é a da realidade, mas aquilo que está em nossas cabeças.
Destrincha, Cohen
Quando o novo gestor assume um cargo de gestão em uma nova empresa, precisa compreender que precisará de algum tempo, segundo Platão, para fazer com que seus subordinados, acostumados a uma determinada realidade, mudem seus comportamentos e processos.
O que infelizmente conflita com a ansiosa necessidade de “mostrar serviço” rapidamente.
Ter consciência dessa situação emblemática ajuda a explicar ao superior por que precisam ir devagar: por que a equipe é imprescindível e ela carece de tempo para se adaptar a uma nova realidade.
By Edgar Schein
Em 2006 já escrevi sobre o homem que é um dos papas de cultura corporativa. O artigo se chamava Liderança: do monge, em tempos de crise, … e ainda pode ser lido clicando sobre a frase.
Voltei ao tema em 2007: Cultura corporativa: pensando em mudá-la? E pelo visto, cá estou eu novamente.
Como já escrevi o suficiente, repito apenas os excertos do livro Guia da sobrevivência da cultura corporativa. Livro de 190 páginas sempre atualizado.
Excerto 1
Há muitos anos, quando se destacava na criação de jogos computadorizados, a Atari contratou um CEO (Chief Executive Officer) com formação em marketing. Sua experiência cultural lhe dizia que a melhor maneira de administrar uma empresa era com incentivos individuais e um plano de carreiras. Imagine a tristeza dele quando descobriu um confuso bando de engenheiros e programadores cujo trabalho era aparentemente tão desorganizado que nem se conseguia dizer quem deveria ser recompensado pelo quê.
Bem, o CEO estava certo de que sabia como arrumar aquela bagunça! Criou uma contabilidade clara e pessoal e um sistema de prêmios individualista e competitivo simbolizado pela escolha do “engenheiro do mês” — tudo isso para descobrir que a empresa ficou desmoralizada e alguns dos melhores engenheiros pediram demissão.
Esse voluntarioso CEO não tinha percebido que a essência do processo criativo de bons videogames era o clima de colaboração desestruturada que permitia que os designers estimulassem a criatividade recíproca. O jogo de sucesso era um produto do grupo. Cada engenheiro acreditava que só através de uma extensa interação informal poderia surgir uma ideia. Ninguém conseguia se lembrar de quem, na verdade, tinha contribuído com o quê. O sistema individualizado de prêmios dava muito crédito para o engenheiro do mês indicado pelo CEO, e o clima competitivo fazia a diversão e a criatividade diminuírem.
(…)
Se os marqueteiros não se entendem com as culturas técnicas, como foi possível que alguém como Lou Gerstner entrasse na IBM e devolvesse o lucro e a saúde econômica da empresa? Aqui, também, a história não é totalmente conhecida, mas assumir uma perspectiva cultural revela um fato-chave sobre a IBM.
Tom Watson, seu fundador, era um vendedor infeliz trabalhando para o autocrático John Patterson, criador da National Cash Register. Watson decidiu formar sua própria fábrica de máquinas — mas lembre-se de que ele era um vendedor, e, portanto, usou muito de seus valores e crenças da cultura de vendas e do marketing (Dyer, 1986). Quando a IBM passou por dificuldades, há alguns anos, muitos de seus funcionários argumentaram que uma falha de marketing era a culpada pelos problemas; assim, um bom CEO com formação em marketing era a maneira correta de retomar o momentum.
Embora o lado técnico da IBM fique em evidência de vez em quando, o lado de vendas e marketing sempre predominou. Portanto, Gerstner acertou em cheio.
Excerto 2
“De fato, a tão comum resistência a mudanças na nova organização quase sempre se baseia no fato de que as questões culturais não terem sido consideradas na hora das tomadas de decisões sobre os procedimentos.”
“As novas organizações estão tipicamente sob o controle de seus fundadores, o que significa que a cultura é mais ou menos um reflexo de suas crenças e valores. Ainda que o sucesso leve a uma ampla aceitação dessas crenças e valores por parte de toda a população, é preciso reconhecer que desafiar qualquer elemento cultural equivale a questionar o fundador ou dono da organização.”
“Os gerentes tendem a ser treinados para pensar em termos de simples causa e efeito. Eles precisam se sentir no controle, e a cultura gerencial difundida tornou a responsabilidade pessoal um tabu. Em razão dessa forma de pensar, se as coisas vão mal, a reação óbvia é encontrar um culpado, um responsável.”
Conclusão
Fica aqui uma famosa frase de José Saramago que, diante da imensa e laboriosa explicação minha (e do Schein, claro), você compreenderá melhor:
Não tenha pressa, mas não perca tempo.
Smack
EL CO
