”Os fora da lei” — Porque é tão difcil seguir processos? – uma releitura

Especialistas do blog “ITIL na Prática” caracterizaram uma situação comum em suporte técnico – a dificuldade de obter a execução dos processos conforme projetados

A turma do referido blog escreveu um bem-humorado artigo. E mais do que isso, o texto foi direto no fí­gado de quem vivencia tal dificuldade em fazer os processos acontecerem.

Infelizmente, em minha opinião, a solução proposta é vaga. Tem muito do nosso arquétipo mental de técnicos e despreza o fator humano das questões.

Assim, eu vou acrescenta meu pitaco.

O bom mesmo seria ler o artigo primeiro (eu espero aqui):

“Os fora da lei” — Porque é tão difí­cil seguir processos?

OK, se você já foi lá e retornou, vamos à crí­tica e ao comentário.

Mas antes, um porém:

Não estou aqui a desmerecer o trabalho da turma do ITIL na Prática. É importante esclarecer de antemão que, se estou a criticar, é para que possamos construir juntos. Eles colocam uma camada de tijolos. Eu venho e coloco outra (ou até derrubo um pedaço).

Se eu ficasse cheio de melindres (“como será que eles lerão isso, se lerem?“), nada escreveria e perderí­amos um bom espaço de questionamentos.

E além do mais, os textos deles são bons.

Da solução proposta

Um excerto final do texto da Claudia:

Moral da história: por mais que o processo seja bem desenhado, se ele não for funcional, esqueçam! Eles devem estar adequados as necessidades do NEGÓCIO (no caso, agilidade para trocar o vidro com  a máxima segurança). Também devem estar bem divulgados e devem ser redivulgados constantemente…

Pensando bem, será que a “culpa” de processos que nunca são seguidos e de serviços prestados com baixa qualidade, não está nas mãos de quem desenha os processos, divulga e deveria patrociná-los (nossos gestores)??? Quem são os verdadeiros “fora-da-lei” aqueles que não sabem ouvir e desenhar o que é necessário, aqueles que não divulgam adequadamente aquilo que necessita ser seguido ou aqueles que se recusam a seguir algo que  é totalmente burocrático e sem sentido? Pensem nisso…

Bem, todas as recomendações são adequadas, mas…

Acho que podemos ir ainda mais longe.

Idiossincrasias pessoais

As pessoas possuem várias caracterí­sticas pessoais que as distinguem umas das outras, e muitos desses jeitos de ser possuem origem no inconsciente.

Um sujeito que ficou marcado pelo autoritarismo do pai, pode ver no sistema (processos, chefe etc.) uma forma de se revoltar contra a autoridade, projetando nesta os sentimentos ressentidos contra a figura paterna.

Outra situação, entre várias, é o sujeito destrambelhado. Aquele que tem dificuldades de seguir “à risca” definições realizadas. Você pode incluir nesse conjunto, os que perdem facilmente a concentração; os criativos que literalmente “viajam na maionese”; os que tentam fazer muitas coisas ao mesmo tempo por se acharem “altamente eficazes” e acabam perdendo pedaços das tarefas a realizar etc.

Uma recomendação importante é que o gestor saiba selecionar as pessoas certas para a função. Já comentei isso nos cursos que realizo. As pessoas não são iguais, por isso não espere desempenho semelhante de profissionais que não são semelhantes.

Das questões organizacionais

Bem, eu já escrevi aqui no blog um artigo intitulado “Cultura corporativa: pensando em mudá-la?“.

Definir e estipular processos é mudar o jeito de ser das coisas. E isso descamba na cultura corporativa.

Pode se masturbar elucubrar intelectualmente desenhando os processos à vontade. Mas as regras não escritas da “maneira de ser da empresa” prevalecerão, ainda que tenha muita divulgação.

Estamos falando (olha eu me expressando na segunda pessoa do plural) da maneira de decidir as coisas (sempre foi o chefe quem fez isso).

Não quero falar sobre isso, pois já tem bastante coisa no blog.

Não é por nada que o um dos cases mais bem-sucedidos no Brasil de implementação do ITIL é a Polí­cia Militar de Sampa.

Por que lá, não seguiu a regra, o pau come. Ou o sujeito vai pro xadrez. (Obviamente não é só por isso, mas que a rí­gida hierarquia ajuda, ajuda)

Já nas empresas privadas e públicas, não tem como conseguir essa “aderência” aos processos.

Quero explorar um terceiro viés, além destes dois que comentei.

Do aprendizado corporativo

Aqui eu acho que está o “X” da história toda: “por que os processos desenhados não são seguidos“.

Não se trata de divulgar, envolver etc. Isso vai além.

Recomendo a leitura dos seguintes livros:

A Quinta disciplina – Peter Senge

Nesta obra, Senge mostra de que forma o conceito de ‘organização que aprende’ é o principal meio de alavancagem nos processos de mudança.

A partir de entrevistas com praticantes de seu método, o autor reforça o estí­mulo ao trabalho em equipe e revela as estratégias adotadas pelas grandes empresas para aplicá-las no dia a dia.

A Quinta disciplina – cadernos de campo – Peter Senge

O best seller de Peter Senge (A quinta disciplina), revolucionou a prática de gerência com a introdução da teoria das organizações que aprendem. Agora, o Dr. Senge parte do filosófico para o prático: seu Caderno de campo é um guia intensamente pragmático, que mostra como criar uma organização de aprendizes onde as memórias são reavivadas, a colaboração é a força vital de todo o empreendimento, e onde as perguntas difí­ceis são feitas sem qualquer temor.

Alguns aspectos abordados são: reinventando relacionamentos, sendo leal a verdade, estratégias para desenvolver a maestria pessoal, construir uma visão compartilhada, pensando sistemicamente numa organização, projetando uma sessão de diálogo, estratégias para aprendizado em equipe, organizações como comunidades.

OK, feito o resumex dos livros (que eu copiei da Livraria Cultura), passo a abordar as “questãs” extraí­das do livro e contextualizadas no tema apresentado pelo ITIL na prática:

UBUNTU – vem de uma expressão que significa “uma pessoa é uma pessoa por causa de outras pessoas”. A ideia por trás é que precisamos ouvir a todos.

Se eu existo, é por que alguém me nota como ser humano. Hahahaha, não, o Cohen não fumou maconha antes de escrever esse texto. Aliás, nem é meu, é do Peter. Quanto a ele, eu não sei.

Podemos construir os processos sem ouvir os outros, suas preocupações etc. Parte disso a turma do referido blog abordou com o exemplo do mecânico que levaria muito tempo para seguir toda a burocracia de troca de parafuso, sabendo que o avião deveria decolar em menos tempo do que isso.

A Quinta disciplina, caderno de campo cita a excitação com o empowerment (distribuição do poder dentro da empresa). Mas feito de maneira imatura. Resultado? Descentralização da autoridade por algum tempo, as decisões parecem insatisfatórias e descoordenadas, e o consequente abandono do empowerment e recentralização das coisas.

Uhhh… Katzo, acho que nunca escrevi artigo tão longo assim.

Vou espichar ele para uma continuação.

See you.

EL Cohen