Essa declaração pode parecer maquiavélica: f* danem-se os meios, o que vale é o final.
Mas é o título de um livro sobre Vicente Falconi, o papa da Qualidade Total no Brasil.
Qualidade Total essa que nasceu nos EUA, cresceu no Japão e deu crias como o Sistema Toyota de Produção (que gerou o Lean, Six Belt etc.) e a Metodologia Ágil (e todo o linguajar corporativo enrolativo como Squad, Scrum, Squidum e essa Babel toda).
O que importa é o resultado
Frase aparentemente banal. No cotidiano o ser humano consegue transformar “resultado” num legítimo baile de cobra: tudo enrolado, sem resultado algum, rará!
O meu resumo do livro deu 16 páginas!
Absurdo, que resumo é esse que gera tanta página? Mas isso é ótimo.
Paradoxo. Como um resumo gera tantas páginas? Por que ele é bom pra c* caramba.
Ah, ops, o livro é esse:
Vicente Falconi – O que importa é resultado: O professor de engenharia que revolucionou o modelo de gestão no Brasil da Cristiane Correa (a mesma de Sonho Grande e Abilio).
Pegarei as primeiras páginas do resumo para comentar.
Depois você compra o livro pra se tornar um ainda melhor gestor de atendimento em Suporte Técnico, Help Desk, Service Desk ou outro nome esnobe que tenha!
Sobre metas e desdobramentos na empresa
Cheguei colocando metas, remuneração variável e outros incentivos, mas isso valia basicamente para quem trabalhava comigo.
Qualquer que fosse o comando, nada acontecia. E por quê? A minha meta não era desdobrada, as metas que eu dava para as pessoas não eram desdobradas… Para piorar, nada era padronizado. Mudar alguém de cargo era uma dor de cabeça, porque, quando a pessoa deixava a posição, quem a ocupava precisava aprender tudo do zero. Não existia método nem replicabilidade.
Duas observações interessantes aqui:
- O gerente administrativo passa uma meta para o gerente de TI. Que não pensa e nem desdobra essa meta para o pessoal do suporte. E esse cria objetivos desvairados pra “mostrar que trabalha”. Idem numa software-house que estipula metas para a empresa. Mas não repassa o que espera do suporte.
- Nada é padronizado. Ou seja… Cada um faz do seu jeito. Se der certo, maravilha. Se der errado, lá vem bomba.
Meta tem um objetivo gerencial, um valor e um prazo
O modo de estabelecer as metas da companhia foi padronizado seguindo a recomendação do Professor de serem compostas por três partes: um objetivo gerencial, um valor e um prazo (exemplo: aumentar as vendas, em 10%, em 12 meses).
Páááááá!
Quase todos os gestores de meus cursos, sem exceção, falham nisso.
Eu dramatizo, banco o chato, clamo pelo Espírito Santo (e Ogum, às vezes), explico como o América mineiro será campeão da Libertadores, por que ser careca é um penteado difícil de fazer…
Tudo para chamar a atenção e explicar que isso abaixo não é meta:
- Melhorar o NPS.
- Ter equipe autogerenciável.
- Padronizar o atendimento.
- Melhorar o feedback para o cliente até o final do ano.
- Reduzir os cancelamentos.
- Diminuir o tempo de espera.
- Qualificar a equipe de suporte.
Posso fazer você rolar páginas e páginas com descrições de sonhos assim.
E por que não são metas? Por que não tem número, nem data!
Minha sugestão: não perca muito tempo com os anglicismos (hábito ou tendência de imitar os ingleses ou ser como eles) e segue direto para a ferida: o quê, quanto e quando.
Tóin!
Moderna, mas com falta de método, gera produtividade baixa
Naquela época, a Usiminas, por exemplo, era moderna, praticamente estado da arte. Aí eu chego no Japão e dou de cara com usinas velhas. Antigas, bem cuidadas, mas nada de tecnologia da lua. Enquanto muitas das salas de controle das usinas brasileiras eram automatizadas, as deles funcionavam no esquema manual. Mesmo assim, os japoneses batiam todos os recordes mundiais de indicadores na siderurgia, em consumo, produtividade e qualidade. Tudo deles era melhor. Por quê? A grande descoberta que eu fiz nessa viagem foi que a diferença de performance entre os japoneses e os brasileiros estava na educação das pessoas e nos sistemas gerenciais. É nisso que a nossa produtividade vai pro beleléu…
Caíram os butiás dos bolsos!
Todo mundo baba feito o cão de Pavlov quando se fala em nova tecnologia ou novo software.
Sem método, isso vira um mar de fornecedores enriquecendo, muitas ferramentas abandonadas e nenhum profissional sendo treinado para fazer melhor.
Vicente Falconi cita uma paisagem de décadas atrás que sobrevivem — a parte ruim — dentro de nossos centros de suporte técnico.
Para tudo e vamos resolver em definitivo
E agora, para esculhambar de vez com algumas melhores práticas (e até com o que o Cohen antigo ensinava):
O TQC previa que nas fábricas qualquer operário teria autonomia para interromper a produção quando detectasse um erro. Na opinião dos japoneses, os problemas precisam ser sempre corrigidos – nunca varridos para debaixo do tapete –, e o mais rápido possível.
Eles param tudo. E resolvem o problema para nunca mais acontecer.
Não enviam para o Gerenciamento de Problemas examinar depois.
É um grito de “– Todo mundo aqui. E agora. Vamos matar esse oni — espero que conheçam Demon Slayer — para que nunca mais apareça!”
Já, em terras brazucas, faraway do Japão, da Toyota…
Nossos centros de suporte não têm Gerenciamento de Problemas.
Pior ainda, toleram alta repetição dos mesmos problemas como: o usuário que sai do sistema fechando o browser e quando ingressa novamente, seu login está preso por que o processo zumbi ainda existe. Ou o problema habitual na transmissão do arquivo para a Receita. Ou…
Lembrete
Em julho, dias 12-13-14, tem o curso online de Gestão de Serviços para Help Desk e Service Desk.
Se você quer alcançar melhores resultados, sem perder tempo com bobagens e perfumarias, participe!
Estarei esperando para ajudá-lo. Ou ajudá-la. 😉
Ou ajudá-le (não sei se é assim, tô aprendendo).
Detalhes e inscrições em www.4hd.com.br/calendario
Abrazon
EL CO
