OK, eu não acredito nisso (nas “principais métricas”).
E sim, volta e meia faço uma palestra com esse título, mas no início dela destaco que não valem para todo mundo e, principalmente, acentuo as “armadilhas” que ocorrem ao se adotar uma delas.
Aliás, sempre é necessário usar uma combinação de métricas.
É insensato
Convenhamos, não é possível aceitar que as mesmas métricas sirvam para a gestão de uma área de suporte de empresa pequena de TI comparando com outra que tem 100 pessoas no seu Help Desk.
Sem falar que obviamente não seriam as mesmas para uma construtora, um banco de varejo (ou de investimentos ou digital), ou um app de transportes privados ou…
PQP, dá pra listar um grupo imenso de empresas que compõe diferentes tipos de segmentos econômicos de capital privado, ou filantrópicos ou governamentais.
E você acha que adotariam as mesmas métricas?! Os departamentos de suporte dessas empresas provavelmente têm metas e objetivos totalmente diversos.
E o principal…
A métrica serve para identificarmos se estamos a caminhar na direção da meta estabelecida. Sim, por que sem um objetivo a alcançar, as métricas (medições ao longo do tempo) são inúteis.
Aonde queremos chegar? Não sabemos, Cohen. Então por que gastar tempo medindo métricas? Para mostrar esforço? Para mostrar ao chefe e parecer que trabalha?
Fala sério! Vou te por num interrogatório com o sargento tenente major Peçanha!
Esse é o “xis” da questão na maioria dos gestores de suporte técnico.
Se o chefe não diz as metas, o próprio supervisor precisará definir algo que seja útil para o negócio. É lamentável seguir “deixa a vida me levar”, pegar seu dinheirinho e curtir um galeto no final de semana (churrasco não dá mais).
Galeto e churrasco é bom, mas quem chega ao cargo de gestor precisa almejar mais.
Ao menos, deixar uma marca no seu próprio período de tempo. Sim, sei que quando se é jovem o objetivo é viajar, conquistar patrimônio, formar família.
Mas é o reconhecimento profissional que permitirá fazer isso. A sua valorização na atividade que exerce. E blá-blá-blá (dá um Google aí).
OK, retomando o título
A primeira atividade é definir a meta. Tem na internet, aqui no blog e também na Wikipedia ‘trocentas formas de fazer isso.
Então você precisa separar um tempo para… Pensar (não sair feito um cachorro louco mordendo qualquer coisa que apareça no caminho).
Depois da leitura das milhares de referências sobre como estabelecer metas, despreze ideias como “capacitar melhor a equipe”, “instalar novo produto para…” e similares.
Esses são meios para alcançar um objetivo.
E precisa, para ser uma meta decente, seja lá o método que utilizou, ter uma data e um número.
Uma data – razoável, não daqui a 15 dias ou 3 anos – para trabalhar em prol (e buscar meios) para realizar o número desejado.
Número? Por que número? Por que é uma maneira de medir os fatos e tornar a questão mais objetiva, mais científica. Senão ficamos no ministério do ar (“Acho que chegamos lá!”).
As medições com o passar do tempo informam se você está se aproximando do seu objetivo ou…
Se precisará mudar a data ou o número. Triste, mas simples assim.
Vamos a alguns exemplos.
Exemplo 1 – Satisfação do usuário
Muita gente não pesquisa a satisfação. Outros o fazem de maneira errada, de qualquer jeito ou usando NPS, por modismo (não vou debater, tem aqui no blog um artigo NPS: Jester is dead!).
Anyway, tem que fazer. Para ir melhorando e aprendendo.
Queremos aumentar a satisfação dos usuários (que respondem nossa pesquisa após o atendimento) para que a opção “ótimo atendimento” suba de 60% para 75% em 120 dias.
O que você faz?
- Treina a equipe.
- Põe software melhor.
- Repensa o fluxo de atendimento.
- Aumenta a quantidade de artigos na base de conhecimento para resolver mais rápido (existe uma métrica com esse nome) e no próprio primeiro contato do usuário (existe uma métrica com esse nome).
- Disponibiliza ferramentas para o usuário.
- Dispara campanhas de premiações entre os colaboradores e com os usuários.
- E acompanha os números.
Os números devem melhorar lentamente. Se não ocorrer isso, investigue o motivo.
Um analista “bronco” acha que deve ser franco com os usuários e critica seus comportamentos (leia-se cagadas mancadas); um procedimento que confunde os usuários etc.
Vamos mexer. Vamos melhorar.
Mas… Você precisa saber por que deseja aumentar o ótimo.
Aumentar por aumentar não faz sentido. Por que, se não percebeu, fez investimentos. E onde estará o retorno desses recursos empregados?
Não pode ser apenas pelo prazer de atender melhor. Questione:
- A empresa está fechando mais negócios?
- Os usuários estão comprando mais (ou se você é de suporte interno, estão apoiando você em suas demandas ou celebrando como o negócio se beneficiou das suas ações?).
Epílogo: pesquisa de satisfação não é algo a ser feito pelo gestor. Mas para ser delegado a uma dupla ou time. E comandado por ele.
Yes, ainda sou do tempo antigo em que um gestor lidera e negocia com outras áreas recursos, implementações, mas não necessariamente mete a mão.
Chega desse exemplo. Estafei.
Vou tomar dois mates, três cafés, devorar uma barra de chocolate de 200 g (mentiroso, nem existe mais isso), engolir um paracetamol (treino novo na academia deixa a gente em frangalhos) e volto em seguida.
Exemplo 2 – Atender mais rápido os usuários VIP
Bem, você sabe o que é VIP.
Trata-se do diretor da empresa que toma decisões que impactam o negócio.
OK, mudar o papel de parede dele não é algo tão mobilizador assim, então é preciso entrar naquelas tabelas de melhores práticas para classificar a prioridade e o prazo.
Huahuahua…
90% das empresas no Brazil ainda têm perfil familiar (dados do KGB Unreliables Researches).
Quem trabalha no dia a dia sabe que tudo vai para o espaço quando o dono de um negócio de 7.000 colaboradores chama na sua sala para resolver algo.
Não é algo racional a explicar para ele a metodologia adotada no centro de suporte para saber se ele é prioritário. Não é planilha de crítico, urgente, SLA, prazo de 48 horas.
É já!
E quem presta suporte externo também tem seus clientes VIPs que, indignados, dão uma canetada e cancelam o contrato.
Vejam, o objetivo a definir não é chegar mais rápido na mesa dele ou dela, mas resolver logo de uma vez.
Atrasar uma viagem da chefona (ou do chefão) por que o tablet não está conectando com o BI da empresa é algo realmente complexo para ele (e se você não resolver, pior ainda pro seu lado).
O que fazer para alcançar esse objetivo de redução de tempo?
Investigar quanto demorou, em média, nos últimos meses para resolver os problemas críticos e urgentes dessa turma.
Vamos supor que a média do tempo é 18 minutos.
Então estabeleça uma meta de 12 min para ser alcançada em 90 dias.
Para isso, seu centro de suporte irá:
- Alimentar a base de conhecimento com aqueles itens mais comuns a essa classe de usuários (talvez precise uma campanha de gamification no time para estimular esse comportamento).
- Destacar um ou dois técnicos mais gabaritados para atendê-los, em vez de deixar por conta do N1.
- Criar um canal de comunicação mais rápido para que seus chamados não fiquem esquecidos na fila (sim, por que no momento da abertura já está contando o tempo, independentemente se você já tomou conhecimento dele).
- E assim por diante.
Periodicamente você acompanha os progressos.
Cada ação descrita envolve uma métrica para chegar ao objetivo maior.
- De progressos na alimentação da base de conhecimento.
- De disponibilidade dos técnicos selecionados para atender os VIPs.
- Da criação do canal de comunicação especial (e se ele está funcionando, se não vingou, qual a alternativa etc.).
Claro que suas providências nunca envolvem parar o mundo para fazer as “coisas acontecerem”. Então provavelmente, como dito antes, haverá percalços oriundo de outros projetos e partes do negócio.
Nunca planeje algo para o mundo perfeito. Por que perfeito ele não é, como todos sabem. Então seja conservador na sua meta, mas nada de generalidades como “reduzir o tempo de resolução” sem data, tampouco número.
Chateado?
Queria ver as 7,5 métricas mais importantes e implantar?
Puxa, sorry.
Mas antes de tudo, uma recomendação adicional: aprenda conceitos básicos de estatística.
Vai na Udemy.com e compra um curso por R$ 25. Se for um investimento muito pesado (isso é uma piada, kkk), procure cursos gratuitos no Youtube.
Será algo importante na sua carreira de gestor. Seja no Suporte Técnico ou em qualquer outro lugar.
Abriu, Abriu!!
Agora um bom motivo para entusiasmo e abrir um sorriso no seu retorno:
A turma do curso de Gestão de Serviços para Help Desk e Service Desk comigo está aberta.
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Fique esperto, pois são apenas 9 vagas.
Abrazon do ~ Cohen