Ajoelhar e rezar.
Essa tem sido uma prática de diretores e gestores de suporte técnico na esperança que seus colaboradores trabalhando em ambiente híbrido (um pouco em casa, um pouco na sede da empresa e um tanto sei-lá-onde) lembrem da cultura corporativa da empresa.
Claro, muitos nem sabem que têm uma cultura.
A expressão “Manter a cultura” acaba virando um sorrateiro “Oi, é comigo?” que denota um comportamento “avestruziano” de “Não, não quero saber; não quero lidar com isso; não me fala; tenho mais o que fazer”.
É como se alguém gritasse para o sujeito “Sai de cima dos trilhos que lá vem o trem” e ele, acomodado, a dar essas respostas!
Antes de tudo, convém dizer:
Muitas empresas nasceram remotas. E criaram seus “jeitos de ser” que deram certo.
Senão já tinham “sumido do mapa” (essa não é uma expressão muito apropriada por que a geografia não é mais fator determinante de existência de um negócio).
Da origem do meu artigo
Meu artigo tem origem na leitura de seu homônimo Three ways to prevent hybrid work from breaking your company culture publicado na strategy+business.
Pausa no filme. Não saia da sala!!
Apesar de alguns gurus que vivem entocados em castelos a brincar com seus pets, lá fora o povo se confronta com situações que exigem decisões práticas.
Ao contrário do rei Luís XVI que vivia em seu palácio de forma nababesca (Houaiss: que apresenta luxo, fausto; ostentoso), o pau come lá fora, com o povo derrubando a Bastilha e procurando soluções para problemas do dia a dia, não questões filosóficas ou teóricas.
E isso é mais ou menos o que acontece com os choques econômico-sociais que acontecem nas empresas tradicionais:
Vai todo mundo pra home office. Volta todo mundo pro escritório. Vai metade pra home office. Volta todo mundo e assim por diante. E um mundo de consequências, a começar no RH que precisa pensar em suspende-volta-suspende vale-transporte, vale-refeição etc. Sem dizer da VPN e outras coisas.
Há um movimento na busca de acertar a melhor forma de trabalhar. Não aquela que a imaginação do rei diz que é a melhor teoricamente (foi pra forca, o coitado).
Recomeça o filme.
Resumo da ópera (gosto dessa expressão, ópera é muito longa)
O resumo da ópera é o seguinte: com todo mundo no escritório, a gente sabe como as coisas funcionam. Quem manda, quem não manda, o que pode, o que não pode, os rituais “motivacionais” que acontecem todo dia pela manhã na loja e por aí vai.
Os princípios norteadores da empresa, as leis não ditas, mas que existem, as crenças, as certezas e assim por diante.
Isso se esfarela em ambiente híbridos. Em especial quando pessoas são contratadas em pontos distantes, de culturas regionais diferentes, de universidades (caso necessário) diferentes e mais um monte de fatores heterogêneos.
Não estou dizendo que é ruim. Que é bom. Não é uma crítica à diversidade. É fato.
Só que as pessoas trabalhando em casa acabam perdendo um pouco (ou muito) o contato social que, por vezes, transmite essas heranças culturais da empresa.
E os profissionais “remotos” podem se sentir, de certa maneira, excluídos do grupo.
Já testemunhei isso num exercício de dinâmica de grupo numa software-house. No final dele, o sujeito que trabalha in-house num cliente importante desabafou:
“Ninguém me convida para o amigo secreto da empresa, parece que nem sou funcionário dela. Tem eventos que passam batido e ninguém se recorda de mim. Alguns até acham que sou funcionário do cliente e me tratam com certo distanciamento”.
Um excerto do artigo original
Um estudo da Harvard Business Review com mais de 1.000 funcionários descobriu que muitos dos que trabalhavam parcialmente de forma remota se sentiam mais excluídos dos assuntos do local de trabalho do que seus colegas no escritório.
A Pesquisa de Cultura Global 2021 da PwC identificou que, entre os funcionários que trabalharam em casa durante a pandemia, 44% acharam mais difícil manter um senso de comunidade com seus colegas.
Ou seja: f* o outros, vou apenas fazer meu trabalho. Se alguém atrasar o cronograma, a culpa é dele.
Mas se estivermos em cima do laço na entrega de algum projeto e eu ficar acamado, precisar ir ao médico, fazer exames, levar minha mãe em algum lugar etc., aí não. Nessa situação gostaria que alguém da empresa me ajudasse.
Um paradoxo a resolver.
Três alternativas
A seguir alternativas para manter a cultura (que não são sugestões minhas, aliás; são dos autores do artigo homônimo, Earl Simpkins e Varun Bhatnagar):
1 – Entenda sua cultura e vincule-a a comportamentos explícitos
O primeiro passo aqui é entender a cultura de sua empresa.
Quais são os pontos fortes e de orgulho da organização e os desafios que apresentam – para avaliar a percepção dos funcionários e ver o que pode acontecer.
O reforço de uma cultura requer a tradução dos princípios para o nível de comportamentos do dia a dia dos funcionários.
É importante que os líderes modelem os comportamentos-alvo de maneira visível.
Por exemplo, se um líder deseja ajudar os membros remotos da equipe a se sentirem mais incluídos, ele pode solicitar deliberadamente a opinião dessas pessoas em cada contato ou reunião online.
Se um colega não consegue concluir suas tarefas (devido a um bloqueio relacionado a uma pandemia, emergência familiar ou outra exigência), outros membros do time podem ajudá-lo. Pra isso, a ideia é que os líderes peçam aos membros da equipe que enviem histórias que mostrem esse princípio em ação e possam, por exemplo, ser publicadas em um micro site da empresa.
São exemplos. Tudo depende, claro, da cultura e aquilo que se quer reforçar.
Segunda – Crie um ambiente físico certo
A ideia aqui é evitar desunião voluntária (alguém se encastelar num canto) no ambiente presencial.
Explico: trocar mesas individuais por sofás ou mesas comunitárias (aquelas que a gente vê em refeitórios). Assim, as pessoas naturalmente se aproximarão uma das outras.
Rolará o “deixa que pego café pra nós dois” (claro, tem que ter café!!!) e outras manifestações de comportamento de avizinhamento (ui, que chique isso!). Isso permitirá que as pessoas se conheçam melhor, produzam laços e vínculos que facilitarão, em ambiente remoto, colaborarem uma com as outras.
Terceira – Forneça os mecanismos de suporte corretos
Crie programas de treinamento para dar aos funcionários as habilidades certas para serem bem-sucedidos em um ambiente de trabalho híbrido. Isso incluiu ajuda tática em novas tecnologias, treinamento para gerentes em conversas virtuais etc.
Para garantir que esses mecanismos realmente ajudem, as empresas devem identificar as principais métricas, como produtividade e satisfação dos funcionários, e investir em sistemas para acompanhar essa medição ao longo do tempo (claro, senão não seriam métricas!).
Conclusão
O trabalho híbrido representa uma puta grande mudança na forma como as empresas funcionam (pelo menos, as que antes da pandemia tinham escritório físico), mas não precisa ter um grande impacto em sua cultura.
Ao tomar algumas medidas proativas, as empresas garantem que tenham a cultura certa para que seus funcionários prosperem, independentemente de onde trabalhem.
Abrazon
EL Co
PS: Esperemos uma manifestação ácida e corrosiva do guru de mercadores de falácias em breve. Aliás, se ele é um guru desse tipo de gente, o que podemos dizer dele?
Hahaha, diabos, ele pode dizer que não é responsável pela interpretação que os discípulos fazem de seus ensinamentos. Guru é guru por que, entre outras coisas, é esperto. Espertíssimo.
Tá valendo.
