Diabos, pensei. Isso não é coisa para gerente de suporte fazer!
Esse pensamento penetrou no meu cérebro feito água que escorre dentro de pneu no quintal e se esconde lá até… Surgirem as larvas do mosquito. E elas, quando crescem, chateiam um monte.
Então decidi escrever esse mini artigo.
Durante muitos anos, esse era meu lema
Eu pensava que, independentemente do cargo que ocupasse, eu deveria ser um solucionador de problemas.
Caiu no meu colo, eu decido o caminho e dou um jeito.
Executivo no seu mais amplo sentido, na minha visão.
Isso angariava mais responsabilidades e deixava meus superiores tranquilos por que sabiam que a dificuldade seria devidamente sanada.
Só que não deve ser assim.
Claro, precisei ter barbas brancas para ter consciência disso. Os cabelos fugiram há tempos, como quem vê aquela tia chata e bigoduda se aproximando para um beijo (todo mundo tem uma tia dessas).
Acho que tomaram consciência dessa mancada que eu, de forma insistente, cometia.
Por que não deve ser assim?
Por que é responsabilidade do supervisor de suporte organizar seu departamento para obter os resultados que a empresa deseja.
De mais ninguém, pois é ele quem tem esse cargo! Não é de seu chefe, não é de seu subordinado.
Bom, ter apenas um ou dois subalternos chega a ser uma piada ser o título “supervisor”. Mas se essa quantidade é superior a 4, aí sim.
- Um servidor de cliente caiu, não deve ser ele a resolver, por mais experiente e competente que seja. Se isso acontece é por que está falhando em compartilhar seu conhecimento.
- Se não tem ninguém para ir à inauguração da loja do supermercado e vai o próprio instalar equipamentos e ficar de prontidão, tem m* problema aí. Como é que o cenário chegou a tal ponto?
Se faz essas coisas, o gestor dá um salto quântico de fica uma distância anos-luz do que deveria fazer. Apesar de se “achar o cara”, como eu fiz no passado.
Tríade (conjunto de 3 entidades)
Existe uma tríade formada por pessoas, processos e infraestrutura/tecnologia que precisa ser coordenada para entregar um suporte decente.
É difícil o gestor terceirizar a parte de engajar, motivar a galera. Mas não impossível.
Por outro lado, é importantíssimo terceirizar com seus colaboradores o compromisso de sistematizar os processos e a infraestrutura.
Sob sua batuta, claro.
Tais ações permitem que negocie com os superiores mais investimento, mais gente. Que converse com seus pares. Com os clientes e usuários. Com o “mundo externo” de uma forma mais eficaz, sabendo que o “mundo interno” está “in progress”. Mas quando escrevo isso significa “melhorando a cada dia”.
Por que se ele resolve alimentar a base de conhecimento ou reestabelecer o servidor, deixa de fazer aquilo pelo qual foi contratado (volte para o parágrafo grafado em negrito lá em cima).
OK, é quase impossível não ser “operacional” um pouquinho.
Mas o maior problema, principalmente para aqueles que eram técnicos antes, é baixar o santo, dizer “deixa que eu resolvo” e se enfiar, feito uma avestruz na terra, naquelas questões antigas onde se dava bem. E onde encontra imenso prazer.
Mas chega disso!
É duro encarar as novas responsabilidades, mas o mundo está lotado de supervisores de suporte competentes. Que lidam com as dificuldades diárias, não perdem de vista o que devem fazer.
Ou seja, dá pra fazer.
NÃO É MAIS PRA FAZER ISSO
Leia Peter Drucker antes que você se dê mal:
A causa mais comum do fracasso é a incapacidade ou a indisposição de um funcionário para mudar, de modo a atender aos requisitos de uma nova posição. O trabalhador intelectual que continua fazendo o que ele fazia com sucesso antes de mudar de cargo está praticamente fadado ao fracasso.
Pronto.
Feito um cachorro molhado que se sacode todo para tirar a água do corpo, me livrei desse pensamento também.
Saciei minha raiva.
É como pegar um balde cheio de gelo e picar tudo com uma chave de fenda. Ou jogar água quente em cima, o que é mais maligno.
Agora é esperar o sábado para fazer mais passeios off-road com a Valéria (minha BMW GSA).
See you, girls. Boys. And menines.
