Seleção de colaboradores: como o Google me enganou

Pois é…

Vejam só.

Em 2016 escrevi um artigo, todo animadinho, intitulado Avalie o raciocí­nio do técnico de suporte antes de contratá-lo e tomando como base métodos de seleção do Google.

Sempre tive como princí­pio que uma empresa para se dar bem no mercado, precisa selecionar bem os colaboradores para ter os melhores profissionais do mercado. Ou pelo menos, bons.

Pegar a rapa do tacho, como dizemos aqui nos pampas, é rasgar dinheiro: não só no salário, mas em coisas que não serão feitas, conserto de erros cometidos e assim por diante. Realizar uma seleção amadora – basear-se na intuição, não preparar um perfil de competências ou lidar de forma apressada – é pedir para se f* dar mal.

Dizia-se na época – em que escrevi o artigo – que a referida empresa usava artifí­cios pouco ortodoxos e conservadores durante as entrevistas com os candidatos. Eram questões apresentadas aos candidatos como “quantas barras de chocolate são necessárias para dar a volta ao mundo?” ou “quanto pesa o Empire State Building?”.

Lazslo Bock

OK, Lazslo registrou em seu livro Um novo jeito de trabalhar que não é bem assim. Ele foi durante anos vice-presidente sênior de “People Operations” no Google (sei lá o que significa isso, mas parece ser algo graúdo).

Trecho dele:

“Fale-me sobre você”, “Qual é o seu principal ponto fraco?”, “Qual é o seu maior ponto forte?” — tudo isso é inútil.

Também são inúteis os estudos de caso e os enigmas ou desafios, usados por muitas empresas. Aí­ se incluem problemas como “Seu cliente é um fabricante de papel e está pensando em construir uma segunda fábrica. O que você acha?” ou “Estime quantos postos de gasolina existem em Manhattan”. Ou questões ainda mais irritantes, como “Quantas bolas de golfe caberiam em um 747?” e “Se eu o reduzisse ao tamanho de uma moeda e o pusesse num liquidificador, como você iria escapar?”.

O desempenho desse tipo de questão depende, na melhor das hipóteses, de competências especí­ficas, que podem ser melhoradas com a prática, o que as torna dispensáveis para avaliar candidatos.

Na pior das hipóteses, a resposta depende de alguma informação ou ideia trivial, que não é revelada ao candidato, servindo basicamente para levar o entrevistador a se sentir inteligente e satisfeito.

Essa abordagem tem pouca ou nenhuma capacidade de prever como os candidatos se sairão no trabalho. Isso decorre, em parte, da irrelevância da tarefa (quantas vezes no trabalho do dia a dia você terá que estimar a quantidade de postos de gasolina em determinada área ou região?); em parte, da falta de correlação entre inteligência fluida (que prevê o desempenho no cargo) e a resolução de enigmas; e, em parte, porque não há como distinguir entre alguém brilhante por natureza e alguém que apenas praticou certa habilidade.

Pois é…

Ele confessa que ainda tais métodos são usados no Google.

Sente muito por isso e ainda diz “Esforçamo-nos ao máximo para desestimular essa prática, pois elas são pura perda de tempo para todos os participantes.”

Como fazer melhor

Mas como ainda tem gente perguntando “Quais seus pontos fortes e fracos” e mais uma montanha de questões desimportantes, convinha trazer esse depoimento de ex-gestor duma megaempresa do mundo.

Segundo ele: “a melhor ferramenta para prever o desempenho no cargo é o teste de amostra de trabalho”.

E perguntas que investiguem o passado do candidato (como vemos no curso Gestão de Serviços para Help Desk e Service Desk):

Eis alguns exemplos:

• • • Fale a respeito de uma ocasião em que o seu comportamento exerceu um impacto positivo sobre a equipe. (Desdobramento: qual era o seu objetivo básico e por quê? Como os colegas de equipe reagiram?)
    • Fale a respeito de uma ocasião em que você gerenciou com eficácia a equipe para alcançar um objetivo. Qual foi a sua abordagem? (Desdobramento: quais eram as suas metas e como você as realizou como indiví­duo e como equipe?)
    • Como você adaptava seu estilo de liderança às caracterí­sticas de diferentes pessoas?
    • Fale a respeito de uma ocasião em que você teve dificuldade em trabalhar com alguém (pode ser colega de trabalho, colega de turma, cliente).
    • O que mais dificultava esse processo? (Desdobramento: o que você fez para resolver o problema? Qual foi o resultado? O que poderia ter feito de maneira diferente?)

E por aí­ vai.

Você, como gestor de Help Desk e Service Desk

Por isso, como gestor de suporte técnico é sua OBRIGAÇÃO investir mais no processo de seleção.

Não desdenhe essa tarefa. Pode consumir mais tempo, pode ser estafante, aborrecedor etc. É necessário.

E sob hipótese alguma aceite o menos ruim dos piores.

Caspice?

Final de ano cheio de trabalho aqui no 4HD.

Ministrando cursos para todo mundo que não deseja devolver orçamento, hehe.

Abraços a todos,

EL Cohen