Pro seu negócio ser bom em algo, precisa ser ruim noutro

Estou a ler o livro Uncommon Service – How to Win by Putting Customers at the Core of Your Business de autoria de Frances Frei e Anne Morriss. Essa publicação da Harvard Business Review Press tenta quebrar alguns paradigmas em relação ao método de lidar (e encantar) os clientes.

Para alguns leitores, parecerá uma repaginação de conteúdo. Para outros, um choque daqueles de se estatelar no chão (apesar de quê, hoje em dia, a gente já não se surpreende com pouca coisa graças aos novos ministros que o governo nos apresenta).

OK, let’s talk about (é, porque o livro é em inglês).

A primeira coisa que os autores enfatizam é que a maioria das empresas lida com o atendimento/serviço como se fosse uma operação de baixa prioridade, mantendo-o fora dos holofotes até que um cliente se queixe. Então, de alguma forma, a empresa passa valorizar o serviço  – o tempo necessário para acalmar o cliente e corrigir qualquer falha que ponha em risco o relacionamento.

O livro mostra como, em uma economia em que as velhas regras de vantagem estratégica não valem mais, o serviço precisa se tornar uma arma competitiva, não um mecanismo para apagar incêndios.

Esse blá-blá-blá todo a maioria já conhece (ainda que não aplique, hehe).

O fato é que eles têm uma declaração poderosa:

Você não pode ser bom em tudo, portanto precisa ser ruim em algo

Quando explicam isso a inúmeros gerentes, esses caem de pau.

“Não é possí­vel, temos que ser os melhores sempre; buscar a excelência em cada momento, em cada item”.

(Eu quero deixar claro que o livro envolve vários outros itens para prestar um serviço diferenciado; quero me apegar somente a esse).

Um trecho do livro:

Nossa mensagem começa com bastante simplicidade: você não pode ser bom em tudo.

Nos serviços, tentar fazer tudo de maneira brilhante levará quase inevitavelmente à mediocridade. Excelência exige sacrifí­cio. Para oferecer um ótimo serviço nas dimensões que seus clientes mais valorizam, você deve ter um desempenho inferior nas dimensões que eles valorizam menos. Isso significa que deve ter estômago para fazer algumas coisas mal.

E dão variados exemplos.

Exemplo 1

Um banco comercial – Commerce Bank – descobriu que muitos clientes queriam atendimento fora do “horário de expediente”. Então meteu atendimento 24 horas por dia. Mas isso causava alguns problemas: não poderia ser igual aos outros bancos com um leque muito grande de serviços a oferecer, pois funcionários capacitados a prestar orientação de 200 linhas diferentes de atuação custaria muito caro.

Decidiu reduzir a lista de produtos/serviços e com isso pode contratar gente mais barata (não se ofendam, isso faz parte) e colocou ênfase na empatia durante o processo de recrutamento e seleção.

Assim, oferece atendimento 24 horas por dia, o que é excelente para muitos negócios que trabalham after hours como restaurantes, bares etc., mas limitou a oferta de produtos a uma quantidade bem baixa.

Exemplo 2

Southwest Airlines. Tem preços baixos e um atendimento amável e carinhoso. Yep, é isso mesmo. Mas precisa ser ruim nalgum lugar. Onde? O conforto a bordo é restrito e a empresa oferece poucos destinos a voar.

Porém muita, muita gente adora a empresa. Porque não se importa com os pontos “falhos” da empresa, pois valoriza demais as coisas boas.

Cabe destacar que o livro oferece um método de mapear o que o cliente considera valor. Tabula isso em forma de graduação. Assim, o que está no topo dessa avaliação é onde a empresa investe e, ao contrário, o que não é visto como “grandes coisas” é deixado de lado na oferta.

Exemplo 3

Aqui sou eu me arriscando a aplicar os conhecimentos.

Vejam a Prevent Senior, empresa de assistência médica do estado de São Paulo. Investigou, fez a classificação de valores e oferece programas para pessoas de maior idade. Por outro lado, deixa de lado algo quase obrigatório em todos os planos de saúde: partos.

Yep, eu sei que dirão que é preciso escolher um nicho de mercado para atuar e tal.

O livro não trata APENAS disso, mas é que a frase “Para oferecer um ótimo serviço nas dimensões que seus clientes mais valorizam, você deve ter um desempenho inferior nas dimensões que eles valorizam menos.” me fisgou.

Roubando conceitos…

Escrevo para donos de empresas de tecnologia, gestores de suporte técnico e também público em geral.

Essa é a velha história do triângulo impossí­vel.

Onde você encolhe um, precisará encolher os outros também (quer um valor menor, isso reduz a qualidade e tal). E vice-versa.

Dentro dessa ótica, se você quer pagar poucos aos seus profissionais de suporte técnico (abaixo da média do mercado, por exemplo), as arestas (lados) do triângulo vão acompanhar essa tendência.

Exceto se você estiver disposto a oferecer uma qualidade inferior, por exemplo.

Então é preciso encontrar onde deseja ser excelente e onde poderá ser, digamos assim, medí­ocre.

Importante: depende de como seu cliente/usuário valoriza as diferentes caracterí­sticas.

Espero que leia o livro e pense a respeito (algo do tipo: não consigo abraçar toda a TI do cliente, por exemplo).

Abrazon

EL CO

PS: Os comerciantes da 25 de Março não precisam ler esse livro, pois têm esse conhecimento na veia: preço barato, atendimento meia boca. Hehehe.

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