Oxigênio permite a você ser um gestor melhor

Sempre afirmo nos meus cursos:

O gestor é o responsável pelos resultados do seu departamento

Pode choramingar que a diretoria não lhe proporciona recursos. Pode explicar que os subordinados não se empenham. Pode (tudo pode, tudo pode) afirmar que “mete a mão” até nas tarefas mais simplórias, caso contrário o resultado será ruim. Que foi promovido a gestor e nem queria. Mas queria, porém não recebeu treinamento adequado.

As explicações dobram a esquina e pegam estrada afora de tão longas e em quantidade abundante.

Não estou dizendo que são inverdades.

Apenas que se os resultados não chegam, nada adiantam as alegações.

E com isso, bro, sister, é o seu na reta para uma possí­vel demissão. Ou perda de clientes. E decréscimo de rotatividade. E as consequências funestas disso tudo: aumento nos gastos com recrutamento e seleção, integração do novo funcionário, treinamento etc.

E o centro nevrálgico disso tudo? Você.

Então se conseguir se tornar um gerente melhor, a produtividade do setor – mesmo com as agruras (chique isso) que a vida apresenta – tenderá a melhorar.

E uma das formas é investir algum tempinho aprendendo as lições do Projeto Oxigênio.

O que é o Projeto Oxigênio?

A maioria das empresas experimenta os problemas que citei.

Mas esperta é aquela que os enfrenta em vez de empurrar a bola para o gestor e culpá-lo pelos desfechos insatisfatórios sem oferecer ajuda.

Afinal, quando ajuda o gestor, ela mesma é a beneficiada, certo?

Foi o que fez o Google lá em 2008 quando criou o dito projeto.

Charles Duhigg no seu livro Mais Rápido É Melhor: os segredos da produtividade na vida e nos negócios (mesmo autor do best-seller O poder do hábito) tem um capí­tulo especial voltado para essa problemática.

Por que alguns gerentes eram mais produtivos que os outros?

Essa era a questão a ser resolvida pelo time de RH do Google.

Naturalmente, o primeiro passo dos envolvidos foi analisar a literatura sobre gestão.

Alguns pesquisadores diziam que as equipes funcionavam melhor quando tinham uma distribuição de pessoas com ní­veis semelhantes de extroversão e introversão. Outros afirmavam que o segredo era um equilí­brio de personalidades. Artigos citavam a importância da homogeneidade do time (colegas com interesses e hobbies parecidos); já outros iam no caminho inverso: incentivavam a diversidade (risquei o “tá na moda hoje” para essa ideia está em todas as revistas de negócios atualmente).

Algumas pesquisas sugeriam que as equipes precisavam de pessoas colaborativas; outras que os grupos se saí­am melhor quando rolava rivalidades saudáveis entre os membros.

Resumo: a bibliografia falava de tudo. Era o samba do crioulo doido (xiii, isso também não pode apesar de ser tí­tulo de samba).

Melhor então: era uma zona!

Então o Google chutou o balde das pesquisas e resolveu investigar internamente. E o que descobriu?

Algumas equipes muito produtivas do Google eram formadas por amigos que praticavam esportes juntos. Outras por gente que nem se relacionava fora da sala de reuniões. Alguns times gostavam de gestores fortes. Outros uma estrutura mais horizontal, com o poder decisório distribuí­do entre os participantes.

O estranho era que, às vezes, duas equipes apresentavam uma composição quase idêntica, com participações coincidentes, mas ní­veis de eficácia radicalmente distintos.

Mudança de planos

Desse jeito não dava pra descobrir por que algumas equipes eram muito produtivas e outras não.

Então deixa as pesquisas para lá, voltaram-se aos números. Estatí­sticas. Business Intelligence. Big Data.

O RH descobriu que certas equipes permitiam constantemente que as pessoas interrompessem umas às outras. Algumas equipes celebravam aniversários e iniciavam as reuniões com alguns minutos de papo furado. Outras iam direto ao assunto. Havia grupos cujos extrovertidos obedeciam às normas sóbrias sempre que a equipe se juntava, e havia outros em que os introvertidos se soltavam assim que a reunião começava.

E os dados indicavam que algumas normas se relacionavam continuamente com alta eficácia em equipe.

Por exemplo, um engenheiro disse aos pesquisadores que a lí­der de sua equipe “é direta e objetiva, o que cria um espaço seguro para que possamos arriscar […]. Ela também faz questão de perguntar como vamos, de pensar em maneiras de nos ajudar e dar apoio”.

Esse era um dos grupos mais eficazes do Google.

Em outro caso, um engenheiro disse aos pesquisadores que o “lí­der da equipe não tem muito controle emocional. Ele entra em pânico por causa de problemas pequenos e vive tentando controlar tudo. Eu odiaria dirigir com ele no banco do carona, porque ele ficaria o tempo todo tentando pegar o volante e acabaria batendo com o carro”.

Essa equipe não tinha um bom desempenho.

Algumas pistas passaram a surgir dessas entrevistas…

Segurança psicológica

Siga as digressões do Charles.

Os pesquisadores concluí­ram que normas de grupo eram a resposta para o aprimoramento das equipes.

“Os dados finalmente começaram a fazer sentido”, disse Dubey. “Precisávamos gerir o como das equipes, não o quem.”

Charles diz que o grupo de investigação finalmente descobrira o pote de ouro. Foi a vez de Laszlo Bock, o chefe do departamento de recursos humanos do Google, convocar toda a empresa – pessoalmente ou via internet – para apresentação dos resultados.

“A questão mais importante que vocês devem entender é que a forma como as equipes trabalham importa mais do que quem faz parte delas”, declarou.

“Existe um mito que todos temos na cabeça”, disse Bock. “Achamos que precisamos de superastros. Mas não foi isso que nosso estudo revelou. Podemos pegar uma equipe de pessoas medianas e, se as ensinarmos a interagir do jeito certo, elas farão coisas que nenhum superastro conseguiria realizar.”

As cinco normas essenciais

No palco, Bock apresentou uma série de slides.

1. As equipes precisam acreditar que seu trabalho é importante.
2. As equipes precisam sentir que seu trabalho é pessoalmente significativo.
3. As equipes precisam de objetivos claros e funções definidas.
4. Os integrantes precisam saber que podem confiar uns nos outros.
5. Mas, acima de tudo, as equipes precisam de segurança psicológica.

Bock disse que, para criar segurança psicológica, os lí­deres precisavam moldar os comportamentos certos.

Sugestões para os lí­deres

Bock recomendou:

• Não interromper colegas durante conversas porque isso estabelecerá uma norma de interrupção.
• Demonstrar atenção resumindo o que as pessoas dizem logo depois que acabam de falar.
• Admitir quando não sabem de algo.
• Encerrar uma reunião depois de todos os integrantes da equipe falarem pelo menos uma vez.
• Encorajar as pessoas que estiverem chateadas a expressar suas frustrações e incentivar os colegas a reagir sem criticar.
• Chamar a atenção para quaisquer conflitos no grupo e resolvê-los por meio de uma conversa franca.

Havia dezenas de táticas na lista. Contudo, todas partiam de dois princí­pios gerais: as equipes têm êxito quando todos sentem que podem se expressar e quando cada integrante demonstra sensibilidade em relação aos sentimentos dos demais.

Quer que eu desenhe, gestor?

Aliás, quando foi a última vez que você reuniu seu time numa sala para conversarem?

Ah, não dá pra parar a operação. O horário não combina. O pessoal sai correndo e não conseguimos fazer depois do horário de expediente…

Pô, teu raciocí­nio tá mais lento que fila do INSS? Perdeu 300 pontos; volte a o iní­cio do artigo!!

Leia mais sobre o projeto Oxigênio

Google Oxygen: conheça esse case de People Analytics e o que podemos aprender com ele.

Great managers still matter: the evolution of Google’s Project Oxygen

Lembrete

Rá-rá-rá, não tem lembrete algum pra vocês, vão trabalhar agora e refletir sobre o texto 😉

Abrazon

EL CO