Quer ser um gerente de suporte melhor? Coach de mais de 150 CEOs dá dicas

Marshall Goldsmith apresenta em livro como ser um gestor ainda melhor

Em 2013 a revista semanal Veja fez uma reportagem com Marshall da qual eu roubo apenas a sua apresentação:

Autor de mais de 30 livros de gestão e liderança, o americano Marshall Goldsmith é um dos coachs de executivos mais respeitados dos Estados Unidos. Ao longo de 30 anos de carreira, Goldsmith treinou mais de 150 CEOs listados na revista Forbes. Entre seus alunos, estiveram Alan Mulally, presidente da Ford, e o general Eric Shinseki, que chefiou o gabinete das Forças Armadas dos Estados Unidos.

Concluí­ avidamente a leitura do seu livro What got you here won’t get you there: how successful people become even more successful.

A versão em português foi traduzida para Reinventando o seu próprio sucesso.

Os dois links são para a livraria Kindle, sendo que o livro em inglês custa (22/09/2015) R$ 21,72 e em português R$ 41,91.

Obviamente, o tí­tulo em inglês faz mais jus ao significado do conteúdo do livro.

Do texto

Ele tem um estilo de texto bem fluente — também, já escreveu mais de 30 deles, hehehe. Pelo que deu pra perceber, tem um lance obsessivo nele de manter uma rotina constante em sua vida (“— Preciso escrever x linhas por dia”, “— Tenho que fazer ‘y’ abdominais e ‘z’ apoios por dia”, “— Tenho que dedicar tantos dias por ano para minha famí­lia” e assim por diante).

Ou, em termos modernos, ele é bem focado. E conduz isso muito bem.

O aspecto principal do livro e daí­ vem o seu tí­tulo é que as pessoas alcançam o sucesso. Só que ao chegarem lá, precisam mudar alguns comportamentos, caso contrário empacam. Senão podem prejudicar o crescimento da própria empresa ou do departamento.

Qualquer relação com o excelente técnico que virou gerente e continua sendo técnico é mera cohencidência em nosso caso, haha.

O livro tem quatro seções:

Seção 1 — O problema com o sucesso

Basicamente isso que registrei: “— Eu cheguei aqui assim do jeito que sou, então por que mudar? Vou vencer também”.

O texto cita situações em que somos supersticiosos. Algo como: se fazemos acontecer alguma coisa e ela é bem-sucedida, isso é resultado de nossos esforços (e nem sempre o são, pois confundimos casualidade e correlação).

Outra situação é quando imaginamos que alguém não estuda para as provas, por exemplo. Quando ele alcança notas boas, dizemos que foi por acaso ou sorte.

Seção 2 — Os 20 hábitos que nos impedem de chegar ao topo

Aqui todo mundo vai se encontrar.

Saber o que parar — em vez de termos uma “todo list”, precisarí­amos ter uma “stop list”. De coisas que não devemos mais fazer por que consomem nosso tempo, recursos da empresa, etc.

Aprender a ser neutro — se queremos ser um cara legal por que nos consideramos alguém um tanto chato ou arrogante ou isso ou aquilo, talvez a gente não precise realizar esforços para ser o mais queridinho. Só não ser mais tão arrogante pode ser um progresso.

O que há de errado comigo? — desejo de vencer sempre (a última palavra sempre); julgar; fazer comentários destrutivos; começar frases com “Mas”, Não” ou “Porém”; mostrar ao mundo como somos espertos (“— Eu já sabia”), etc.

OK, os 20 hábitos:

1. Querer vencer sempre. Ser competitivo é bom, mas brigar até pelo restaurante aonde se vai, é jogo duro e atrapalha (e danifica) as relações.
2. Acrescentar muito valor. “— Eu já sabia” ou “— Eu tenho uma ideia melhor” são frases tí­picas de alguém com esse hábito.
3. Passar julgamento. Se alguém tenta ajudar, é preciso agradecer e não expor os pensamentos publicamente do por que talvez essa pessoa esteja ajudando.
4. Fazer comentários destrutivos. Eles se mostram das mais variadas formas, mas só acrescentam dor. Mais nada. E depois que foram falados, aí­ já era…
5. Começar frases com “Mas”, “Não” ou “Porém”. Simplesmente mostram para a outra pessoa que ela está errada. Não é uma questão de aceitar tudo, mas o gestor tem que aprender que as suas relações interpessoais influenciam MUITO com as pessoas que o cercam.
6. Mostrar ao mundo como se é esperto. Novamente, um espí­rito supercompetitivo que deseja sempre vencer e receber a admiração de todos. Uma versão tí­pica é “— Ah, eu já sabia disso.”.
7. Falar quando está com raiva. OK, segundo Marshall, às vezes isso pode ajudar o grupo a se “mobilizar”. Mas geralmente só produz problemas.
8. Negatividade ou “Deixe-me explicar por que isso não funcionará”. É o efeito balde de água ou brochante. Acaba com qualquer ideia.
9. Reter informações. Habitualmente serve para conservar poder. E muitas vezes é um ato feito de maneira inconsciente, em especial por que está muito ocupado.
10. Falha em dar o reconhecimento devido. “— Não fez mais nada do que sua obrigação” ou “— No meu tempo…”. As pessoas precisam de reconhecimento, até para saberem que estão no caminho certo.
11. Pedir crédito pelo que não merece. Dois crimes num só: algo que não foi feito e ainda por cima roubar o mérito de alguém.
12. Pedir desculpas. “— Desculpe, estou atrasado por que fiquei preso no trânsito”. Ou seja, culpar o tráfego e não sua incompetência em planejar o trajeto (e hoje com Waze, é dureza). E ainda pior, deixar pessoas esperando e desperdiçando seu tempo.
13. Agarrar-se ao passado. “— Eu sou assim por que meu pai ou minha mãe…”. Segundo Marshall, o lance é olhar direto no olho da pessoa e dizer “— Se você deseja mudar, faça isso”. Argumentar aspectos de sua criação na infância pode ser conveniente para manter certo comportamento, mas se é exatamente isso que se deseja mudar, bom… É preciso dar um jeito de focar mais no presente do que no passado.
14. Escolher preferidos. Certos fulanos são mais parecidos com o gestor, então por afinidade ele os elogia, baba, entrega as melhores tarefas e os outros…
15. Recusar-se ao arrependimento. Pedir desculpas por uma mancada feita (em especial a ní­vel gerencial) pode ser importante para manter o espí­rito de equipe. Algo como “— Eu não posso mudar o passado; o que posso dizer é que me arrependo do que fiz e vou tentar melhorar daqui pra frente” ou coisa parecida.
16. Não ouvir. É a mesma coisa que dizer ao outro que não se importa com ele, não o entende, está errado ou é estúpido, é perda de tempo e assim por diante. O grande problema resultante geralmente é a perda de talentos.
17. Falha em expressar gratidão. Dale Carnegie dizia que ele jamais iria “aprender menos” caso alguém disse algo para ele, como uma boa ideia ou sugestões. Recomendação: “— Obrigado. Eu vou dar uma pensada sobre isso.”.
18. Punir o mensageiro. Alguém traz uma notí­cia ruim e o gestor descarrega a raiva sobre ele. Obviamente desse jeito ninguém mais vai querer ser o “mensageiro” e o gestor ficará sem saber das coisas.
19. Passar o bastão. É responsabilizar alguém por uma falha. É colocar a culpa em alguém. Ser infalí­vel é um mito.
20. Uma necessidade excessiva de ser “eu”. É quando o sujeito fala sem pensar, mesmo quando não há necessidade disso.
21. Obsessão por metas. Marshall incluiu um capí­tulo exclusivo para essa questão, quando o sujeito não compreende os motivos da meta. Quer ganhar bastante dinheiro para dar conforto à famí­lia, mas não convive com ela por que precisa ganhar dinheiro. Não come nada para emagrecer e, em vez de melhorar sua saúde, a piora e assim por diante.

Seção 3 — Como podemos mudar para melhor

Segue-se um bê-á-bá repleto de dicas e exemplos que contemplam como fugir dos maus hábitos e aprender a dar feedback, pedir desculpas, aprender a ouvir, a perdoar, a dar follow-up e principalmente a praticar o “Feedforward”, uma técnica para em vez de examinar o passado, capturar recomendações para melhorar no futuro.

Seção 4 — Removendo os entraves

Parte do livro onde ele ensina (ou recomenda) a perceber onde realizar as mudanças (mudar a coisa certa); não se enganar sobre o objetivo a realiza; não se esconder da verdade quando ouvi-la; compreender que não existe um comportamento ideal a adotar; medir, medir, medir (yeah, estamos falando de comportamento); monetizar o resultado e principalmente, o melhor momento de mudar é AGORA.

Epí­logo by Cohen

Por que estamos enfrentando tantas dificuldades no momento nacional?

Por que infelizmente a presidenta Dilma pode ser uma excelente técnica administrativo-financeira, mas não tem jeito com as pessoas. Coisa que o presidente anterior, Lula, tinha de sobra.

As pessoas alcançam determinado patamar de sucesso nas organizações onde conhecimento técnico não fará mais a diferença. O que influenciará ainda mais os resultados são suas competências interpessoais.

E é bem nisso que o livro do Marshall é muito bom.

Recomendo firmemente a aquisição.

Quem é gerente de suporte e foi um bom técnico está na hora de mudar.

Abraços,

EL CO

PS: Aliás, uma boa maneira de mudar é participar dos meus cursos 😉