Uma ótica sobre uma estranha deformação de meta x recompensa
Há alguns dias troco emails com um colega que administra um centro de suporte de uma empresa que presta serviços de infraestrutura de tecnologia. Ele está preocupado em estabelecer metas justas que ofereçam uma recompensa pelo esforço extra em atingi-las. E eu, em aprender cada vez mais.
A recompensa notoriamente envolve pagar por um plus a mais. Alguém realiza certa quantidade de trabalho com um nível de qualidade – vamos chamar de X – e por isso recebe seu salário, o qual será denominado de Y. É o contrato de trabalho.
Quando desejamos, como gestores, incentivar uma quantidade a mais de trabalho ou qualidade superior – algo como X + 1 –, há o desequilíbrio da balança onde o funcionário se questiona do por que vai se esforçar a mais. E irá se esforçar a mais por que há uma recompensa Z por esse extra.
Obviamente, qualquer extra não serve, por isso há de se estabelecer uma determinada meta. Plausível de ser alcançada, pois se não o for, os envolvidos não se engajarão no processo. E interessante ao negócio de tal maneira que valha a pena pagar a recompensa pelos benefícios que advêm.
Mas o assunto é conturbado e afora as mazelas trabalhistas e sindicais envolvidas, muitas vezes o processo incorre em algumas dificuldades:
- Metas pouco claras e subjetivas (“melhorar o atendimento em dois meses” dá margem para inúmeras avaliações diferentes).
- Recompensas que premiam um desempenho de X (ou seja, incentivam apenas que o funcionário realize seu trabalho, o que parece curioso, mas chega a ser patética a situação que identifico em alguns lugares).
Premiação que deturpa o funcionamento da máquina e dos processos, incentivando os funcionários a trabalharem em atividades mais rentáveis, deixando as menos em segundo plano. Exemplo: paga-se mais por quem estiver engajado em chamados do tipo CARO do que nos chamados do tipo BARATO.
E é nesse terceiro aspecto que desejo concentrar o debate.
Mas antes uma pequena história que encontrei no livro O que podemos aprender com os gansos, mas é mais antiga do que o próprio:
Um homem que estava pescando olhou pela borda de seu barco e viu na água uma cobra com um sapo na boca. Sentindo pena do sapo, curvou-se, tirou cuidadosamente o sapo da boca da cobra e soltou. Mas logo também sentiu pena da cobra faminta. Não tendo comida para lhe oferecer, pegou uma garrafa de uísque e derramou algumas gotas na boca da cobra que foi embora feliz da vida.
O sapo também estava radiante, o pescador mais satisfeito consigo mesmo pelas boas ações praticadas. Pensou que estava tudo bem, até que, quinze minutos depois, ouviu alguma coisa batendo na lateral do barco. Olhou para baixo e, sem acreditar, viu que a cobra estava de volta, agora com dois sapos na boca.
O que acontece diante de situações assim?
Os gestores premiam o engajamento e a quantidade de horas envolvidas nas atividades de alto lucro, ou seja lá como denominar. Deixe ilustrar: os analistas são recompensados com 4% sobre o valor de cada chamado. Um tipo de chamado é mais caro, outro mais barato. Se for um técnico, vou me atirar sobre os mais caros, deixando os mais baratos de lado. Literalmente.
Isso me parece totalmente anômalo (fora de ordem, anormal, estranho). Os técnicos recebem um Z extra para prestar o mesmo X de trabalho.
As recompensas devem se concentrar em outros tipos de metas. Algumas, por exemplo, para resolver demandas elásticas que surgem em emergências (aliás, hora extra é uma espécie de recompensa por prestar um trabalho X +1). Outras, para trazerem inovações, essas sim dignas de um caminhão de dinheiro por que mudam processos, economizam passos e produzem um novo status quo da maneira de fazer que não voltará mais à forma arcaica anterior.
Resumindo: as empresas não se dão conta que ao dar um percentual do valor do chamado, causa um interesse especial sobre aqueles mais caros, produzindo um desprezo sobre os mais barato, mas nem por isso menos importantes sob a ótica do cliente.
Só me deixa atônito o fato de as culturas corporativas das empresas se desenvolverem de tal maneira que nem sabem mais o porquê de se fazer dessa maneira. E ainda por cima implementam recompensas para o pessoal… Simplesmente trabalhar. E criam fórmulas complexas para avaliação de recompensas e gastam horas sobre… Premiar funcionários – pagar um extra – para trabalharem o combinado.
Oh yeah, boy…
Sometimes é preciso que o gestor abandone tudo e vá tomar um trago com um amigo e expor sua situação. E de preferência que ele não seja da área de suporte ou tecnologia. Surpresas podem acontecer.
Abraços,
EL CO
PS: Falamos sobre isso nos meus cursos de Gestão de Serviços para Help Desk e Service Desk – veja mais em www.4hd.com.br/calendario
Esse mês de agosto estarei em Passo Fundo e em Belo Horizonte. E em setembro, São Paulo.
Oh yeah Brother….
O problema disso tudo, é que muitas vezes as metas e suas recompensas, estão totalmente desconectadas das metas de negócio da empresa, onde um gestor de TI, declara metas a torto e a direita, mas não tem clareza de que as metas deveriam ser parte de um todo (meta global da organização), e com isso cai na cilada de recompensar o time, para fazer aquilo que já são remunerados.
Imagino que antes do gestor estipular qualquer tipo de meta, deve entender qual a meta global (seja para o próximo ano, ou para os próximos 5), e entender onde TI pode contribuir para isso, e ai sim estipular as suas metas e recompensar as pessoas de acordo com a performance individual e por equipe. Gosto da ideia de cesta de indicadores, onde podemos amarrar uma série de indicadores de performance (com as metas de negócio e operacionais), e de acordo com a performance em cima dessa cesta, reconhecermos os envolvidos com um bônus a mais em seu pagamento.
Diego,
Quase ninguém sabe suas metas. Ninguém.
E dessa maneira, é claro, é preferÃvel inventar algumas para mostrar serviço do que aborrecer o chefe periodicamente perguntando “aonde deve chegar”.
Daà a ter uma cesta de indicadores são outros 500 degraus.
Mas não é Ã toa que você faz parte de uma classe diferenciada.
IMHO.
Smack
EL CO