Há uma cratera dentro de todo Service Desk

E essa cratera responde pelo nome de incompetência

Wait.

Quando eu escrevo incompetência estou a me referir (portugueses e angolanos não usam gerúndio – referindo -, mas o verbo no infitivo o que acho mais elegante) sobre “falta de conhecimentos, de capacidade, de habilidade, incapacidade, inaptidão” como registra o dicionário Houaiss.

Querido leitor, peço que use sua capacidade de abstração e imagine um buraco na rua coberto de água da chuva. Esse buraco é a incapacidade do gestor de suporte em produzir resultados e a água, que tudo esconde, são as habituais urgências que dominam uma área pouco organizada.

Onde tudo começa

O nascer de um departamento incompetente inicia, paradoxalmente, com um técnico que se destaca sobremaneira de maneira positiva em relação aos seus colegas. E a sua natural promoção ao posto de supervisor de suporte técnico.

A falta de visão e burrice (mas cujo subterfúgio habitual é “não existe muita mão de obra disponí­vel“) tem princí­pio com aquele que o promove por que, entre outras maneiras, tenta segurar em sua empresa um sujeito que é competente para lidar com os aspectos técnicos do dia a dia.

O técnico competente se destaca por sua capacidade de relacionamento, uma força de vontade estupenda (habitual nos técnicos de suporte), interesse em estudar e outras qualidades que tranquilizam o superior ao justificar sua escolha.

Mas a mancada – pelos motivos vistos acima – é implacavelmente cometida por seu gestor: para resolver um problema (retenção de talentos) produz outro (promover alguém para um cargo que – ainda – não possui qualificações).

Aumentando o buraco

Inúmeras vezes citei que o técnico imagina que foi promovido por sua capacidade técnica (e foi mesmo). Seu inconsciente pede que reforce tal atitude. E ele aumenta seu tempo de trabalho e dedicação. E buscar quintuplicar a quantidade de tarefas realizadas.

Produção. Resultados. Atendendo usuários indignados e quebrando combinações com colegas para atendê-los. Ele não percebe, mas aumenta o buraco.

Mergulho sem cilindro de ar em metodologias (Cobit bla bla bla) e melhores práticas (ITIL) por que, afinal, todo mundo está estudando isso para aperfeiçoar seus ambientes de suporte.

Uma legí­tima desgraça…

Por que acontecem coisas – sempre estão acontecendo coisas – que ele não percebe.

E citando meu eterno guru Peter Drucker:

A causa mais comum do fracasso é a incapacidade ou a indisposição de um funcionário para mudar, de modo a atender aos requisitos de uma nova posição. O trabalhador intelectual que continua fazendo o que ele fazia com sucesso antes de mudar de cargo está praticamente fadado ao fracasso.

Das coisas que um gestor de suporte raramente faz

Ele não administra.

É duro dizer, mas está no seu âmago ser técnico.

E mudar exige muito sacrifí­cio e quebra de paradigmas incrustados na sua pele, feito conchinhas e corais. Algo como tentar de parar de fumar ou comer demais. E dá-lhe inconsciente sabotando suas iniciativas.

Quem leu Rápido e Devagar (clique no tí­tulo ao lado para ler minha sinopse) do Daniel Kahneman sabe que o Nobel de Economia afirmou que temos dois mecanismos comportamentais: o RÁPIDO (baseado na intuição e desenvolvido a partir de costumes e práticas) e o DEVAGAR que exige raciocí­nio, consumo de energia mental e por isso mesmo é preguiçoso, sempre tentando se evadir da tarefa.

É simplesmente foda difí­cil quebrar nossos hábitos (tá, vale a pena ler A Força do Hábito do Charles Duhigg que não traz novidade alguma, mas pode lhe ajudar a entender melhor o assunto) e mudar nossos comportamentos.

Quem gosta de ler com maior profundidade psicanalí­tica examine Por que repetimos os mesmos erros do J. D. Nasio, escritor francês prolí­fero sobre interpretações da obra de Freud e seus discí­pulos.

É duro mudar.

Ainda mais sabendo que aquilo que lhe promoveu ao posto não serve mais – jogue no lixo suas competências técnicas por que a empresa deseja agora suas competências de administração, ainda que você não as tenha.

Se bem que manter um pouquinho do conhecimento técnico pode ser para não cair em maquinações de novatos. Mas só um pouquinho.

Banho de água do mar (ou com sal mesmo)

Dizem que relaxa e reenergiza um banho desses. É hora, nobre amigo gestor.

Vamos a algumas dicas:

• Ao iniciar um projeto (ou qualquer coisa que possa chamar assim), crie um TAP – Termo de Abertura de Projeto. Pode ser um documento mixuruca mesmo, desde que contenha informações como os recursos necessários para a execução, quem será o encarregado, qual a data estimada para iniciar, qual o escopo, expectativas e outras definições (modelo que você pega na internet se usar as palavras certas). O principal objetivo é identificar se existem condições de realizar tal expectativa. Se não vai dar para selecionar um novo software de Help Desk e Service Desk, nem inicie, pois só consumirá tempo e recursos para um resultado inacabado, o que é pior do que nem iniciar. “O primeiro passo é metade da viagem” geralmente é um bom mote para cometer uma merda mancada dessas.
• Melhoria contí­nua. Diz Rother que “não se pode deixar um processo abandonado e esperar alta qualidade, baixo custo e estabilidade… O ponto é o seguinte: se você não está melhorando seu processo, então ele está retrocedendo e talvez a única maneira de impedir o retrocesso é continuar melhorando, mesmo que apenas em pequenos passos.” Implantou o catálogo de serviços ou a base de conhecimento e partiu para outro projeto por que esse está “concluí­do”? Ih, brother… Põe alguém como dono do processo concluí­do e pede constantemente sugestões de melhorias ou todo o trabalho feito irá para o vinagre (palavra de quem já assistiu várias iniciativas abandonadas em alto mar).
• Qual o fluxo de valor do seu departamento? Sorry, não queria sacanear. Mas se você não sabe isso, precisa estudar. Dá uma bispada em “Aprendendo a enxergar” de John Shook e Mike Rother. Não, não é autoajuda, é conhecimento proveniente das indústrias (apesar do tí­tulo do livro ser uma gracinha pra fazerem gracinhas).
• Pessoas, ah, pessoas… Não adianta ajeitar tudo isso aí­ de cima se o time que executa os processos não tem motivação. Ou não ganha bem. Ou ganha bem, mas não sente tesão pelo que faz (o que lembra a imagem de um cachorro mordendo o próprio rabo). Tem que dar um jeito das pessoas se expressarem, poderem participar (ainda que suas sugestões não vinguem). Todo mundo quer ser gente.

Mais coisas

Pois é…

É possí­vel listar uma série de outros itens que um gestor precisa estudar. E se experimentar. Como, por exemplo, evitar que os funcionários comandem você (largam o abacaxi no final do dia, vão embora e você tem que descascar a fruta danada até às 10 da noite).

Ou usuários que vivem realizando terrorismo (“vou cancelar contrato“, “vou falar com sua diretoria“, “vou…“) por causa de prazos dos serviços (que muitas vezes nem estipulados são).

Minha provocação é para você acordar.

Sou daqueles que acredita em mudanças nas pessoas. E o aprendizado como gestor é muito, muito maior do que na área técnica, onde você fica circunscrito a um espaço de atuação.

Ou seja, você tem a chance de crescer muito, muito mais.

Vai uma ajuda?

Dias 16, 17 e 18 acontece o último evento em 2013 do meu curso Gestão de Suporte Técnico para Empresas de Tecnologia.

Ainda que você não seja uma empresa de tecnologia, mas um Service Desk dentro de uma corporação, precisa se enxergar como tal: um provedor de serviços para ela. E que se não pensar em lucro, ao menos em resultado é bom se preocupar.

Espero-o por lá.

Se não der, dia 29 de outubro em Santa Catarina no Tudo que um gestor de suporte técnico deveria saber.

Hugs,

EL CO