Indicadores de performance

Do preâmbulo (achei que “Introdução” seria sem graça)

Uma ajuda para construir seus próprios indicadores e uma crí­tica sobre os já existentes

Durante o último curso de Gestão de Suporte Técnico para Empresas de Tecnologia (em Campinas) percebi na turma uma ansiedade:

A necessidade de possuí­rem indicadores de performance para o departamento, equipe e indiví­duos.

Ainda que eu deteste entregar o mundo de bandeja, como um garçom, preferindo auxiliar cada um a criar o seu próprio conjunto de medidores, não posso negar que há uma demanda para isso (para discutir o assunto).

Explico:

Eu posso (e vou) ilustrar exemplos – a partir de agora – sobre esse assunto no blog.

Mas muito mais importante é o ato de reflexão do gestor em examinar qual valor ele oferece para seus clientes e usuários. É a partir disso que são construí­dos os indicadores de performance.

Valor é aquilo que o usuário/cliente compra de você

No caso de uma empresa que presta outsourcing de infraestrutura, o cliente compra 100% de disponibilidade. Ele não está preocupado  caso os técnicos sejam levemente rudes (hahaha, gracinha minha), desde que a internet nunca pare, nem os computadores, nem a rede.

Nesse caso você terá que montar indicadores de performance que envolvam aspectos como manutenção preventiva da rede, cabeamento, análise de balanceamento, servidores “na ponta dos cascos”, testes nos planos de contingência, Nagios ou Zabbix funcionando a milhão etc. A simpatia dos técnicos fica para segundo plano.

Já uma software-house tem outro viés. Ela precisa que seus técnicos, em especial os de primeiro ní­vel, sejam cordiais. Isso por que existe rotatividade nos clientes (imagine quem faz software para prefeituras, onde a cada quatro anos toda a base de usuários pode mudar em função de aspectos polí­ticos) e os usuários precisam ser conduzidos a utilizar bem o software, antes que eles culpem o mesmo pela dificuldade de uso e descambe numa perda de contrato.

Nessa situação, a fornecedora de software, além de prestar suporte ao seu próprio produto, ainda precisará realizar consultoria na atividade do próprio cliente.

Quem oferece suporte interno é a mesma coisa. Existe algo que seus usuários compram. E não é atendimento telefônico, pode ter certeza. Examine se a sua área pertence a uma cadeia de valor que entrega algo, “nos finalmente“, ao cliente de sua empresa.

É claro que cortesia, gentileza, rapidez na solução dos problemas etc. são condições obrigatórias para qualquer serviço de suporte.

Mas existe algo que se destaca mais do que os outros e é nisso que você precisa ser EXCELENTE.

E para isso usará os indicadores de performance, pois existem processos CRÍTICOS que precisam ser acompanhados e medidos.

Não é um curso

Como isso não é um curso online (mas não é má ideia), não irei me ater a muitas explicações.

Mas um indicador existe para medir o desempenho de determinado processo. O qual pode ser dividido em vários subprocessos, aparecendo então, novos indicadores para cada qual.

É um imbróglio e uma salada tão grande que muitas vezes as empresas refazem seus processos. Para simplificar. E também fazer sumir do mapa os indicadores secundários que, literalmente, controlavam os controles, hahaha. Quem já participou dos meus cursos deve lembrar do exemplo do “Cano do Fernando Baldin” (ae, Baldin, batizei seu exemplo de Sincronismo Organizacional assim).

Mas sem indicadores, nem medidas, você não tem controle. Significa que não sabe onde mudar. Ao menos, cientificamente.

Quem quiser saber como projetar métricas e indicadores, vá nos meus cursos (estou fazendo merchandising no meu próprio blog, haha). Ali compreenderá o relacionamento entre as situações, perigos etc.

Quem não tem tempo, recursos etc. leia avidamente (hehe, que arrogância a minha) os textos que colocarei na categoria INDICADORES.

Chamados encerrados

Vamos começar por uma categoria bem simples.

Chamados, incidentes, tickets, ordens de serviço. Chame como quiser. Você sabe a que estou me referindo.

Aí­ está um indicador tí­pico na maioria das empresas – chamados encerrados. Ele pode se desdobrar em dezenas de opções, como “encerrados no mês”, “encerrados por equipe”, “por técnico”, “por tipo de problema” e assim vai…

Então você teve um sacada: demora demais para nosso time encerrar os chamados. E isso gera descontentamento no cliente.

Ideia?

Vamos montar um indicador para ver em quanto tempo resolvemos as coisas e estimular a equipe a resolver cada vez num tempo ainda menor. Em vez de ficarem “comendo moscas” (putz, Cohen, essa foi pesada), discutindo o último gadget lançado bla bla bla, vamos fazer a galera se concentrar, se puxar e melhorar os tempos.

Então você decide estimular seu grupo a uma alta performance premiando-o pela quantidade de chamados encerrados no mês. Quem atinge determinada marca, ganha uns cem reais de prêmio, ou 10 horas de videogame no horário de expediente, uma geladeira cheia de Pepsi Twist Light, um tapinha nas costas, um churrasco bem gaúcho, um curso com o Cohen (boa, você alimenta dois coelhos de uma só vez) etc.

Obviamente você se preocupa com o tempo de cada chamado. Assim, ganha pontos quem encerrar os chamados em até “n” minutos, por que isso gera satisfação nos usuários. Eles não se sentirão são esquecidos e nem suas atividades serão muito prejudicadas pela demora no atendimento.

Como benefí­cio secundário, analisando esse indicador, você monitora aqueles técnicos cujas performances ficam muito aquém dos colegas, ainda que lidando com problemas de semelhante dificuldade.

E a partir dessa avaliação pode convocá-los a melhorar suas marcas ou senão, bye-bye, um passo a frente (pra fora do ônibus).

É justo.

Porém

O que não é justo é o rastro de confusões que surge quando você estabelece essa medição, inclusive com gráficos na parede (para “incentivar” aqueles que estão próximos do fim da fila com baixo resultado).

Obviamente todos os técnicos buscarão encerrar rapidamente chamados. Para pegar novos e ir “matando-os” ligeirinho. Os números aumentam, mas…

A reabertura de chamados (se é que você tem isso) também aumenta. Algo que o técnico encerrou, precisa ser reaberto por que não havia sido realmente resolvido.

Uma leve trapaça (às vezes por orientação do próprio gestor) para alavancar o indicador de “chamados encerrados” rumo ao topo do gráfico também pode acontecer.

Eu nem preciso comentar a satisfação dos usuários em relação a esse procedimento (encerrar “na marra“).

Principalmente quando ele é flagrado pela comunidade deles (os usuários acabam sabendo do por que tem se repetido tanto isso: “– há um novo indicador dentro do suporte técnico que estabelece prêmios para quem nos despacha rapidinho“).

Aliás, você pode até pensar em usar uma métrica de pesquisa de satisfação, mas já deve imaginar o que acontecerá.

Assim, você como gestor, conectado com o que acontece, resolve  adicionar uma nova métrica.

Passa a analisar a “quantidade de chamados com mesma qualificação que um usuário fez na semana“. Isso supondo que você ainda não tenha o mecanismo de reabertura de chamados.

My friend, a água sempre encontra um meio de escoar quando se depara com um obstáculo. E nada melhor do que a desgraça que acontece atualmente no Rio de Janeiro para comprovar essa teoria.

Anderson Tavares/Especial para Terra

Alertados que agora você se tornou mais rigoroso nesse assunto, inclusive publicando no  mural essa nova métrica, o que faz a turma? Hein, o que faz?

Passa a qualificar os chamados de maneira diferente para despistar sua nova métrica.

A essa altura alguns podem me considerar paranoico, que a equipe não está de maracutaia para prejudicar os números. Mas lembre-se: vale prêmio, algumas vezes até grana!!

Aliás, paranoico é o que sua equipe vai pensar de você, ao estabelecer essa nova métrica, querendo “pegá-los de jeito”.

Enquanto isso, lá está você criando novas métricas para resolver os problemas já apontados num simples indicador.

Right, continuo no próximo capí­tulo por que senão a água do chimarrão esfria.

😉

EL Cohen